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Die Sache mit dem Delegieren

Delegieren oder in den burn out steuern?
Ran an den Schinken

Delegieren in Zutrauen und Vertrauen oder burn out gefährdet untergehen?

Ob Abteilungsleiter, Forschungsleiter, Geschäftsführer, Vorstände, Unternehmer oder andere Vorgesetzte, alle haben irgenwann einmal mulmige Gefühle, wenn es um das Delegieren von verantwortungsvollen Aufgaben geht. Alle aus leicht unterschiedlichen Gründen und mit der selben Angst vor Verlust gedacht wichtiger Kontrolle .

Im Kern stammen die gefühlten Unsicherheiten aus sehr persönlichen Ansprüchen und Vorstellungen von persönlicher Verantwortung, notweniger „Einfühlsamkeit“ und, insbesondere, Ängsten vor teils drastischen Haftungsfolgen dafür, wenn „Etwas“ schief liefe.

Verschlimmert wird dies noch durch öffentliche Führungsqualifikation – Diskussionen, die zunehmend auf sogenannte weiche Faktoren und deren potentiellem Gewicht abheben oder bezweifeln, dass eine Führungskraft überhaupt anführen sollte.


Abteilungsleiter wissen, dass auch in ihrem operationalen und oft umfassend von Handlungsanweisungen (viele mögen gar aus ihrer Feder stammen) getragenen Geschäftsalltag, Mitarbeiter, die sie sich nicht immer aussuchen können, direkten oder indirekten Einfluss auf das Wohl und Wehe ihres Fortkommens haben. Gleichwohl wissen sie auch, dass hoch unscharfe „Menscheleien“ oder versteckte Inkompetenzen zu ihrem Fall führen könnten.

„Nach unten“ müssen sie menscheln, „nach oben“ so tun, als würde dieses Menscheln keinen Einfluss haben, da ihnen sonst leicht „mangelnde Führungsfähigkeit“ unterstellt wird. Sie leben alltäglich in einem Spannungsfeld unterschiedlicher Ansprüche und Erfolgsinterpretationen und müssen diese mit dem eigentlich als „nur“ ausführend gedachten Tagesgeschäft abgleichen. Ob und wieviele Absicherungen sie zu fahren versuchen, indem sie eher mit Druck zu strukturieren versuchen („Handlungsanweisungen“) oder doch lieber als anleitende Kumpel der weiteren Belegschaft zu leben versuchen, hängt, wie Erfolg oder Mißerfolg daraus, sowohl von ihrer persönlichen „Strickart“, wie von der vorherrschenden Unternehmenskultur und Qualität der HR Beauftragten ab.


Strategisch arbeiten sollende Positionen, wie Geschäftsführer und Vorstände, haben zwar oberflächlich betrachtet „bessere“ Positionen, indem sie mit einer gewissen Distanz nur notwendige Einflussnahmen auf das operationale Tagesgeschäft ausüben und von ihnen als notwendig gedachte, umfangreichere Veränderungen im operationalen Geschäft an dafür anerkannte Experten delegieren können, was einen rechtfertigungsstrategisch entlastenden Vorteil bietet.

Aber auch sie stehen letztlich Unternehmensanteilseignern und Aufsichtsräten gegenüber in der Schuld, wenn die Belegschaft nicht eine gewünschte, gedacht mögliche Leistung liefert oder dringend benötigter, qualifizierter Nachwuchs lieber andere Unternehmen, mit besseren work-live-balance Angeboten, als künftige Arbeitgeber wählt.


Inhaber oder Anteilseigner und eventuelle Aufsichtsräte mit beurteilenden oder verurteilenden Rechten liegen noch weiter von tagesgeschäftlichen Kampfplätzen entfernt und können nur zu oft erst, über etwa Presseberichte informiert, ihre Meinungen zu Delegationsfehlern kundtun.


Die echte Verantwortungskette beginnt immer „oben“.

Eigner delegieren Geschäftsführungsverantwortungen an Geschäftsführer oder an Aufsichtsräte und jene an Vorstände. Diese Top- Führungen delegieren Bestallungsrechte an HR Umgebungen und diese delegieren Funktionsposten an einzustellende Mitarbeiter auf gleicher oder unteren Ebenen. Und jeder Level verfügt wiederum über mehr oder minder klar verbriefte weitere administrative Rechte, wodurch ein System mit komplexen inneren hierarschichen Abhängigkeiten entsteht, die sich ins Außen auswirken und vom Draußen beeinflusst werden.

Und doch, bei aller wissenschaftstheoretischen „Sicherheit“ zu besten branchenabhängigen Oarganisationaufstellungen oder zu formulierenden Stellen-/Funktionsbeschreibungen, ist und bleibt punktuelle Delegation oft eine flüchtige, kaum fassbare Aufgabe, heutzutage fortlaufend aufgeblasen und zunehmend unschärfer werdend.

Um individuell besser mit diesem Thema umgehen zu können, braucht es zuallererst eine gewisse innerliche Distanz zur akuten, persönlichen Vorstellung und gleichzeitig sie zu den meist ideologisch aufgeladenen öffentlichen Diskussionen herzustellen.

Nur eine nüchterne, individuelle Erörterung/Klärung bekannter und relevanter realer rechtlicher, politischer, traditioneller und Tätigkeitsfeld abhängiger Bedingtheiten, bei Einbeziehung sehr persönlicher Voraussetzungen, OHNE gewöhnliche/durchschnittliche/übliche best practice Zitierungen bringt uns in dem Thema weiter.

Wer in der Position ist, Delegieren zu müssen oder zu sollen, ist zumeist bereits nicht mehr so durchschnittlich, dass ihm Eruierungen der Durchschnitsswissenschaften (Psychologien, Pädagogik, Soziologie usf) oder heile-heile machende Managementbibelchen noch weiterhelfen können.

Wieviel konkrete Sicherheit in Delegationsvorgängen es gibt oder geben kann, hängt in hohem Maß von der jeweiligen relativen Delegiererposition UND von dessen sehr individuellen Persönlichkeitskonstitution (Anlage, denkerischer Reife, Entwicklungsstand, präferierter Ethik, usf) ab.

Während die Position oft eine relativ fixe Größe ist, gibt es immer ungenutzte Auslegungsspielräume, bereinigbare Fremdverständnisfehleinschätzungen und andere selbstbezogene Größen, die konkret berarbeitet werden können, um mit Delegationsanforderungen besser, gesünder und gelassener umgehen zu können zu lernen.

Die Einsichten in diesem Blog und meine Handreichungen stellen eine solche Alternative zu noch weiter entmündigenden main stream Gläubigkeiten („NLP“ etc.) und („Agilitäts“-) Kuschelworkshops mit Chaka Elementen oder Legospielrunden, dar.

© 2019 Brain2Economy

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